ГлавнаяО компанииПресса о насУ нас учатся те, кто хочет отвечать за свои результаты в бизнесе

У нас учатся те, кто хочет отвечать за свои результаты в бизнесе

У нас учатся те, кто хочет отвечать за свои результаты в бизнесе

«Не родилась еще та учебная аудитория, в которой можно создать руководителя»

(Генри Минцберг, признанный гуру теории и практики управления).

«Пришло время иных подходов к тому, как учить, чему учить, и что потом со всем этим делать…»

(С. А. Щенников).

«Наше бизнес-образование зачастую больше похоже на тюнинг старой модели автомобиля: новые детали навесили, а ехать он все равно не может… потому что целине те», — говорит Сергей Александрович Щенников, ректор Международного института менеджмента ЛИНК, заведующий кафедрой методологии и дидактики бизнес-образования, почетный доктор Британского открытого университета.

По мнению представителей бизнеса, за последние 20 лет российские вузы так и не смогли (или не захотели) повернуться к ним лицом. В итоге бизнес вынужден переучивать кадры под себя.

Что же такое современное постиндустриальное бизнес-образование? Смена парадигм или хорошо забытое старое… Чему, как и кто должен учить современный бизнес? Ответы на эти вопросы сложны и одновременно просты, убежден ректор ЛИНК. Вникнув в суть самого процесса образования, разница становится особенно очевидна.

- Отечественная система образования и бизнес-образование в основной своей массе застыли в прошлом веке. Целеполагание осталось на уровне тех канонов, которые были сформированы в университетской модели лет300 назад. Понятно, что принципиально эти обстоятельства никогда не позволят образованию приблизиться к реалиям бизнеса. Не все, что было хорошо в эпоху индустриальной революции, адекватно сегодняшней ситуации. Поскольку цели формулируются в рамках университетских канонов прошлых веков, то используемые сегодня методы и средства также неактуальны. В том числе и методы работы преподавательского состава, несущего в аудитории вечные незыблемые (иногда свежие, почерпнутые из книг зарубежных авторов) истины.

Педагогика давно на этот счет имеет сложившееся представление: это школа памяти, школа смирения, послушания, если хотите: «слушай, запоминай, в нужный момент свою тройку высидишь». Все разговоры об активных методах находятся в отрыве от понимания того, что цели, как основа, должны быть иными.

Искусство управлять развивается в контексте жизни

ДипломПартнер ЛИНК — Британский университет — третий год подряд занимает первое место по удовлетворенности слушателей процессом обучения. И это в великой педагогической стране! Мы гордимся своим партнерством.

- Новые технические средства, которые вроде бы должны привести к результату, например информационно-коммуникационные технологии, в этой ситуации вызывают обратный эффект: вместо повышения качества образования оно неизбежно снижается. Потому что цели и методы остаются в рамках старой модели: какая разница, каким образом мы будем передавать информацию: в устной форме или посредством Интернета?! Образование по-прежнему рассматривается как интерфейс между полем научных знаний, заключенных в книги и далее трансформированных в учебные программы, передающиеся профессорскими умами в сознание слушателей. С последующей проверкой памяти учеников и их способности отвечать на вопросы в пространстве этих научных канонов.

В этой ситуации образовательные организации неизбежно начинают состязаться со всем информационным миром в «забивании» голов людей чем-то, что, на взгляд этих организаций, является чрезвычайно важным. И, возможно, что-то из этого действительно важно, но чаще к реальным проблемам обучающегося и его бизнеса это имеет опосредованное отношение. Окружающая среда динамична, неопределенна и порой агрессивна. Пришло время иных подходов к тому, как учить, чему учить, и что потом со всем этим делать. Кстати, в этом вопросе я не претендую на оригинальность: на русском языке вышла книга Г. Мицберга «Требуются управленцы, а не выпускники МВА», в которой честно, ясно и обоснованно изложена критика сложившейся модели: обучение не тем методам, не тому и не с тем результатом. Наши деятели образования продолжают делать вид, что другого подхода нет и быть не может. Как следствие, мерилом качества образования становится количество профессоров, людей, способных работать в научном пространстве, но зачастую не понимающих, что делать в реальном бизнесе.

Возможна и обратная ситуация: количество практиков в бизнес-школах, людей, информированных о том, что происходит, но при этом не владеющих педагогическими методами. Кстати, нередко самые плохие лекторы в классическом понимании — это самые худшие практики.

Жизнь в бизнесе заставляет учиться здесь и сейчас

- Пришло время менять цели, чтобы появилась необходимость изменить методы?

- Да, возникнет и понимание того, для чего нужны информационно-коммуникационные технологии. Сейчас разрыв между получаемыми знаниями и реальной бизнес-практикой огромный. К тому же современные школы бизнеса, как правило, являются факультетами при университетах, чье конкурентное преимущество во многом определяется близостью самих вузов к государственным ресурсам. Не находите, что это весьма специфическая форма существования для бизнес-школ, которые должны учить выживать в конкурентной среде?! Ни сами школы, ни

люди, которые в них преподают и учатся, не постигли и не про-жили того, что переживает наш бизнес. В этом смысле вопрос о том, насколько такая школа может быть полезна, переходит в плоскость возможного совпадения культур, оргструктур, методов управления и т. д. Конечно, бизнес-школы не тождественны бизнесу в целом, но если эти элементы отсутствуют, как может человек разговаривать с бизнесменом на одном языке? Да, человек способен занимательно рассказать какие-то интересные примеры из хороших западных книг… но и без его участия люди могут сами это прочитать. Такая поддержка малоэффективна. Риторика «Поучись сейчас, а потом жизнь тебя переучит» не подходит. Потому что жизнь в бизнесе заставляет учиться каждый день, здесь и сейчас, на собственных промахах. Да и фраза «Хорошо учиться на чужих ошибках» тоже не по теме. На чужих — можно, вот только образ мира, позволяющий тебе адекватно в нем существовать, получаешь только через собственную практику. Необходимы системы, помогающие осознавать свои проблемы, и через это совершенствование инструментов их решения развивать собственные универсальные компетенции. Модные рассуждения о том, что современное образование должно оперировать компетентностными подходами, где адекватно прописаны характеристики управленцев и ставятся задачи по отношению к образовательным программам разного уровня, — в основном разговор бессодержательный, если бизнес-образование не пропустило это через собственных образовательных моделей. Если мы говорим о знаниях из прошлого, то это «пепел образования». Когда речь заходит о создании современной среды, в которой порождаются новые знания здесь и сейчас, именно там горит живой огонь жизни! Но для этого нужны серьезные ментальные изменения в умах осмысление и практику. А последствия… вот они: программы, построенные на знаниевой парадигме, по своим целям иные, нежели на компетентностном подходе.

Во всем мире университетская модель в современном ее состоянии находится в кризисе

— Образование — самая консервативная сфера деятельности человека. Все основополагающие идеи — дидактика, структура университетов и др. — были сформированы несколько сотен лет тому назад. Тогда это было адекватно времени и процессам, происходившим в экономике. Именно в этом сейчас суть кризиса образования. Оно бьется с дилеммой: выступать гарантом культурной преемственности и знаний или же стать локомотивом инноваций. Это объективная трудность, которая преодолевается через внедрение современных людей: преподавателей, руководителей школ бизнеса и представителей государства от образования. Необходимо понимание, что это другие модели обучения, поэтому нужны профессионалы, способные это делать. Преподаватели же в нынешнем своем качестве современные технологии образования не поддерживают: они их не знают, не понимают и не умеют с ними работать.

- Вы создали одну из лидирующих компаний в сфере бизнес-образования. Оглядываясь назад, что Вам удалось, а что нет за эти годы?

- Нам удалось создать мощнейшую системную инновацию в новейшей российской истории, аналогов этой инновации не было и нет до сих пор. Она держится на трех инновационных составляющих, которые удалось реализовать. Первое — инновации в области организации. Вместе с нашими региональными партнерами мы создали первую в России образовательную сеть, ее теорию и практику. Она построена на идеях бизнеса, существующего в условиях современного информационального общества, где главным является управление знаниями, а не содержание зданий с колоннами, компьютеров и всего остального. Более того, те условия, в которых мы это делали, экстремальные, поэтому вряд ли они знакомы западным инноваторам. Сегодня мы гордо можем заявить, цитируя наших партнеров, что «российская модель эхом распространяется по всему миру». Второе — инновации в области дидактики. Выше я подверг критике традиционную модель: «послушно сидящий слушатель и красиво, умно излагающий преподаватель». Новая инновационная образовательная модель строится на иных целях, методах и средствах. Это деятельностная модель, основанная на современных положениях андрагогики. Эта модель реализуется людьми, обладающими иными компетенциями, нежели преподаватели в нашем традиционном понимании. Внутри нашей образовательной сети полностью используется компетентностный подход. Если вы не способны использовать его для работы со своим персоналом — чему тогда можете научить других? И третья составляющая — информационные технологии. Но не в их технократическом представлении, как средства еще большего насыщения информационными потоками умов слушателей, кажущимися создателям всех этих модулей свежими и сокровенными, а создание информационно-коммуникационной среды, управляющей знаниями. Наша модель строится на принципиальном понимании того, что современное образование — это триединство социального, профессионального и образовательного пространств. Человек существует во всем этом весьма органично. И мы действительно горды тем, что, создав эту модель, творим историю современного российского образования.

Мы показали, что можно учить по-новому

- Из каких этапов состоял Ваш путь?

- В основе был коренной перелом. Осознание того, что дальше так преподавать нельзя. Оно пришло в момент, когда проблема с самоидентификацией была сильна, а вопросы: «Как начать?» и «Управлять бизнесом?» — были непонятны. Мы осознали проблему не как отдельно технологическую или функциональную, а методологическую. Как в любом бизнесе, не обошлось без везения. В лице школы бизнеса Открытого университета Великобритании мы увидели организацию, которая смело формулирует те противоречия, в которых находится образование, и реально способна дать ответы, повлиять на то, что происходит в мире. ЛИНК — стратегический партнер бизнес-школы Открытого университета, непререкаемого лидера в области современных подходов к образованию. Для нас это значимое сотрудничество. Мы показали, что можно учить по-новому. Но мы не можем возложить на себя ответственность за то, что позже произошло в России под лозунгом открытого дистанционного образования. Потому что технократическая ментальность доминировала и продолжает доминировать в сознании многих чиновников, управляющих образованием, преподавателей. Конечно, многое из того, что появилось под маркой якобы «современного образования», никакого отношения не имеет к той модели, о которой мы говорим. Да, нам не удалось изменить весь мир. Но, тем не менее, то, к чему мы стремились, сделали: вместе с нашими региональными партнерами построили образовательную сеть, в которой уже обучилось порядка 75 000 человек. Каждый из них может рассказать о собственных результатах гораздо лучше, чем мы. Нам удалось создать научную школу, приоритетное направление которой определяет качество нашей работы. Одна из особенностей многих отечественных школ бизнеса в том, что они используют антрепренерскую модель: на основе университетских ресурсов создают механизм взаимодействия обучающих и обучаемых в самом простом варианте: аудитория и говорящий человек. Реально же эти организации редко работают в сфере порождения новых знаний, делая основной акцент лишь на «перепеве» книг западных авторов. Исключения, конечно, есть, но это исключения… Типичная модель подобного преподавания: создание некоего контента в духе средневекового центона (поэтические произведения, полностью построенные на цитатах из других), а далее — задача преподавателя красиво изложить все это, со всеми вытекающими последствиями…

- Вы совершали ошибки на этом пути?

— Безусловно. Но я не стану рассказывать о них: все-таки мы находимся в конкурентной среде, зачем же учиться на наших ошибках?! Если есть реальная не декларативная миссия, стратегия, которая эту миссию поддерживает, то тактические ошибки уже не так страшны. Высший уровень целеполагания — развитие способностей принимать нестандартные решения в нестандартных ситуациях и достигать результатов.

- На определенном историческом этапе, лет 20 назад, физики неожиданно превзошли экономистов в своих карьерных устремлениях, в создании организации. Почему так произошло?

- Это связано с образовательной моделью и теми целями, которые ставились в ее рамках. Первая цель — информационный уровень: передать информацию о той жизни, которая предшествовала жизни конкретного человека. Второе — уровень развития способностей. Скажем, принимать и использовать типовые алгоритмы в стандартных условиях. А вот высший уровень целеполагания — развитие способностей принимать нестандартные решения в нестандартных ситуациях. Передовые технические университеты просто в силу того, что им необходимо было готовить научных работников, развивали у технических специалистов определенный тип мышления, который как раз и был направлен на то, чтобы принимать свежие решения, находить нестандартные ходы. Это и есть научное исследование. Все остальное — рутина. Применительно к физике скажу, что можно уметь решать интегралы и получать за это пятерки, но, выйдя за стены аудитории, не знать, что с этим делать…

- Кто получает пятерки в бизнесе?

-Тот, кто умеет принимать нестандартные решения в нестандартных ситуациях и достигать цели. В кризис ситуация все время меняется, поэтому стандартные алгоритмы дают

- Один из советов Дональда Трампа: «Рискуйте по-крупному в бизнесе». Ваш комментарий?

- Видимо, это касается стратегических решений. Без изменения стратегии, а проблемы большинства наших предприятий стратегические, они проистекают из прошлого, тактические решения на операционном уровне не приведут ни к чему. Можно хорошо уметь ездить на машине, но не представлять, куда и зачем едешь. Важно двигаться в нужном направлении. Тогда ты выживешь в бизнесе… В этом феномен. Почему физики в какой-то момент преуспели в бизнесе? Потому что их мышление было иным… Ученых невозможно подготовить в условиях несвободы. Научных работников — возможно. Классно-урочная дидактика — это дидактика несвободы. Как человека, находящегося в условиях несвободы, можно сделать свободным предпринимателем? Видимо, сама форма обучения «физиков», методы, были достаточно свободны, они перекладывали ответственность за результаты на самих обучающихся. Однако времена «физиков-бизнесменов» тоже постепенно уходят. Нужны профессионалы новой генерации.

Чтобы уметь играть на арфе — нужно на ней играть

- И все же в чем привлекательность традиционного образования для достаточно большой категории потребителей?

- Они рассчитывают на то, что образование можно «потреблять»: прийти, сесть, расслабиться, закрыть глаза и слушать…. При этом каждый почему-то уверен, что получаемые знания эксклюзивны и предназначены только для него (конкуренту никогда не расскажут), поэтому можно «застыть» и… вдруг развиться! Чтобы уметь играть на арфе, нужно на ней играть, а не слушать лекции по конструкции инструмента и за- поминать биографии известных арфистов. В педагогике это называется «деятельностный подход». Деятельность развивается только через деятельность. Если развиваешь умение слушать, запоминать и повторять, то ты развиваешь только их, что тоже нужно.

- Недавно Билл Гейтс заявил о том, что ему необходимо два раза в год по две недели побыть одному: поразмышлять о жизни, бизнесе. Это желание свежего взгляда или просто усталость?

- Это нормальная реакция нормального человека на ту среду, созданию которой он сам и способствовал: постоянная информационная, эмоциональная перегруженность и пр. Для педагогики в этой ситуации важно другое: понимание, что информационная революция изменила не только людей, но и тип сознания. Оно стало потоко-фрагментарным, неосмысленным. Человек непрерывно получает огромный объем информации. Я даже за собой замечаю, что не могу уже просто ужинать… мне надо включить телевизор. Люди в этом огромном потоке неструктурированной, неупорядоченной информации не приобретают, если говорить о молодежи, системного мышления. Для них все просто: «узнал — забыл», «узнал — забыл». А это и потеря доверия к собственной интуиции, уверенности в возможности что-то самостоятельно создать, неспособность мыслить критически. Учебные заведения, рассматривающие Интернет как средство доставки контента, старательно обновляют его. Никто не отрицает необходимость насыщать контент, но этого недостаточно. Найти «пустое место» и что-то вложить в человеческое сознание сложно. Мне трудно сказать, что там Гейтс делает: размышляет или отдыхает, но это естественная реакция на информационную перегруженность. Возможно, в иной обстановке ему приходят в голову новые гениальные мысли. Кстати, со- временное образование умело конструирует нестандартные ситуации для развития обучающихся. Например, у нас организуются специальные образовательные экспедиции в страны иной культуры, истории…

Советский Союз развалило образование

- На встрече с ЕгоромГайдаром на вопрос: «Почему развалился СССР ?» — онответил: «Потому, что странавложила годовой бюджет внеправильную стратегию… вламповые компьютеры. Решили завалить весь мир, ноошиблись. Пока строили, всеизменилось…» Ваш совет:как не ошибиться в выборе иреализации стратегии?

— Развал СССР — это политический, а не экономический акт, поэтому основная причина не в экономике. Помимо ламповых компьютеров, страна производила еще много чего. Да и в то время вложить годовой бюджет было ерундой. Мы так были устроены. Нас приучили к умеренности в потреблении. К примеру, я слышал другую точку зрения: Советский Союз развалило образование. С одной стороны, стратегия СССР строилась на политическом централизме, партийной диктатуре, а с другой — индустриальная стратегия требовала людей, способных опережать всех, способных свободно мыслить. Наше образование в его лучшем воплощении все-таки формировало в технической сфере людей, способных мыслить. И этот разрыв между политической системой и увеличивающимся количеством «свободомыслящих» людей (а это дело образования) и привело к разрыву, когда низы с верхами разошлись. Так что вряд ли только ламповые компьютеры… скорее люди, которые их создавали… Именно поэтому сейчас так важно выстраивать систему образования, не позволяющую развиться повтору той ситуации. Но пока в стране не появится модель образования, порождающая свободомыслящих людей — никаких инноваций у нас не будет. Поэтому когда нам говорят про американскую модель, если мы хотим управлять обществом, как они, то должны и создавать свободные «мозги», как у них. Если бы СССР не ставил задачу научно-технического превосходства и не пытался бы воспитать слой людей, способных осуществить это, некому было бы развалить Союз. На рубеже девяностных у нас произошел резкий и болезненный скачок от коммунистической эпохи, из ментальности, сложившейся за годы советской власти, к псевдорыночной экономике. Вульгарный переход к капитализму сломал многие механизмы управления людьми.

Представление о том, кто такой «хороший менеджер», искажено

- Вы много общаетесь слюдьми, бываете в разныхрегионах. Поделитесь впечатлениями: что удивляет?

- Недавно я вернулся из Якутии. Приехал с хорошим ощущением. Увидел позитивно настроенный народ, который может конструктивно, спокойно обсуждать проблемы, искать выходы, просто работать. Обратил внимание на высокий уровень социальных коммуникаций. Я принимал участие в семинаре по выработке стратегических подходов создания Федерального университета. Когда мы обсуждали ресурсные подходы, я сказал, что со стороны вижу ресурс в способности совместно работать. Конечно, есть разные интересы, позиции. У нас многое утеряно, да и вообще представление о том, кто такой «хороший менеджер», искажено. Причем еще с далеких, теперь уже довоенных, времен. Поделюсь с вами одной своей гипотезой… Возможно, в чем-то вы согласитесь со мной. Вспомните любимые фильмы 30-х годов. Какой тип руководителя переходит из картины в картину? Человек нелепый, во многом карикатурный, он все время кричит, бегает, выпучив глаза, иногда стучит кулаком, призывает, угрожает и пр. Все диалоги этого человека: споры на пределе, до жил на шее. Во многом это была иллюстрация к общей «неравнодушности» людей, готовности полностью отдаться великому делу. Подобные примеры формировали и схожую культуру управления, которая, как мне показалось, очень напоминает «культуру одесского привоза». Возможно, не без влияния конкретных людей от культуры в итоге все мы превратились в один большой «одесский привоз». Конечно, я могу ошибаться… Просто попытался предложить любопытную версию. Да не сочтут замечательные жители прекрасного города Одессы мою метафору политнекорректной, Одесса — уникальный город.

- Ваши рекомендации как учить бизнесменов вести бизнес?

- Во-первых, понять, что цель обучения — не сообщить сокровенные знания и рецепты, позволяющие человеку «вылечиться» сразу, а сформировать личность, способную к мышлению и действиям в условиях неопределенности. Во-вторых, обучать не на чужих примерах, искусственных кейсах (это тоже «интеллектуальные консервы», суррогат, пусть даже качественный), а на собственном опыте, через решение своих проблем, применение инструментария, рефлексию. Тогда мы сможем говорить об образовательной модели, которая создает среду, где сам человек становится порождением знаний, необходимых ему. Заметьте, не сосудом, в который вкладывают, а живым огнем, создающим эти знания. В коммуникации с себе подобными, в пространстве взаимодействия мнений, которым нужно управлять. Через анализ своих проблем и через те реальные изменения, которые уже происходят в процессе обучения. Именно такое образование для бизнеса сейчас наиболее адекватно. Когда нельзя разделить социальное пространство, т. е. область взаимодействия людей, нельзя вычленить проблемы, в которых человек находится, и рассматривать обучение как обособленную, специальную сферу деятельности, имеющую лишь опосредованную связь с жизнью… Для этого в основе образовательной модели должен лежать субъектно-субъектный тип взаимодействия, а не субъектно-объектный, когда субъектом является преподаватель, он все знает, а слушатель — объектом воздействия преподавателя. Образование — это не скорая помощь, а путеводитель в «здоровый образ жизни». Никто не застрахован от различных внешних неприятностей, будь то кризис или аномальная жара, но те люди и организации, у которых больший запас жизненной силы, перенесут катаклизмы более стойко. Но что проку от чтения книг и слушания лекций о здоровом образе жизни! Идите туда, где реально помогут вам измениться.

«Не женитесь на курсистках…»

- Ваше отношение кмногочисленным рейтингамшкол бизнеса?

- Когда говорят: а давайте построим рейтинги по преподавателям, я спрашиваю: в рамках каких образовательных моделей? Ведь ЛИНК работает в другой модели, поэтому нам рейтинги, в основе которых лежит старое понимание, что есть хорошее образование, неинтересны. Я также задаю вопрос: какова цель рейтинга? Например, вы хотите получить удовлетворенность слушателя от обучения? Хорошо. Вы задаете слушателям вопрос: «Удовлетворены ли вы? Получили ли все, что хотели»? Вам отвечают: «Да, удовлетворены». Рейтинг вроде получился отличный. И что дальше? «Республика ШКИД», помните такой фильм? Один герой (преподаватель) там все время пел во время занятий: «Не женитесь на курсистках, они толсты, как сосиски». При этом мало кто помнит, с каким пафосом во время увольнения он утверждает, что его занятия и есть современные методы образования. Методы активны? Да. Там же все активно пели, группами — технология-то современная! А клиент-то как доволен! Вспомните, как все воспитанники с ним прощались… Поэтому, если мы говорим о том, что хотим построить рейтинг по степени удовлетворенности, примерьте ваше желание к этому фильму, и поймете, что рейтинг № 1 будет у того самого парня «не женитесь на курсистках…». Но это же вовсе не значит, что он занимался образованием?! И это вовсе не значит, что нас не интересует удовлетворенность клиента. Важно осознать, что лежит в основе удовлетворенности, и действительно ли это связано с заявленными результатами. И какие цели заявлены. Когда мы начинаем что-то рейтинговать, не стоит забывать, что рейтингуется и с какой целью. Кстати, в этом же феномен популярности некоторых тренингов. Кризис заставил всех немного задуматься, на что тратятся деньги и каков результат. После тренинга вроде все довольны, дружно спели песню «про курсисток»… И что потом, когда это наваждение ушло? А потом приходит понимание, что образование — это построение образа мира в самом себе. Тренинги — развитие определенных навыков. Но многие из них были построены на этом феномене: спели два-три раза, веревочными техниками поиграли — и вперед. Нормально, деньги платят. Я не против тренингов. Без этих элементов современное бизнес образование трудно представить. Я против профанации и непонимания, что нужно и можно делать в педагогических целях, а чего не стоит. И не надо обманывать себя и клиента.

- В последние годы появилось много корпоративных университетов. Многие компании до кризиса даже заявляли, что у них есть специальные программы, по которым они сами будут обучать своих «топов». Прошло несколько лет с момента этих громких заявлений, и что-то не слышно о том, что эти корпоративные университеты учат топ-менеджеров. Могли бы корпоративные университеты обучать своих «топов»?

- Некоторое время назад я специально делал доклад на тему «Чем отличается отдел технического обучения от корпоративного университета». По принципиальным основаниям можно легко сделать вывод, что сегодня большинство из того, что именуется «корпоративный университет», на самом деле является хорошим отделом технического обучения. Понятно, что желание обучать внутри фирмы обусловлено качеством бизнес-образования.

- Да и сэкономить хотят.

- И это тоже. Есть объективная составляющая, которая связана с тем, что какие-то специальности находятся вне пределов бизнеса, а значит, корпоративные университеты в их нынешнем виде не смогут подготовить специалистов. К примеру, это наукоемкие технологии, или это необходимо там, где на производство требуются сертифицированные специалисты. И это тоже наша реальность. Да, есть вещи, носящие наносной характер, когда отдел технического обучения называют корпоративным университетом. Есть внешние факторы: некоторым организациям необходимо само существование такой структуры, как корпоративный университет, для повышения статуса, признания и пр. Это может быть связано с котировкой компаний. Да и прилично иметь корпоративный университет как атрибут. Порой надо компенсировать то, что не может дать традиционное образование. И появляется отдел технического обучения, который и раньше был. Но это не корпоративный университет, а просто отдел, в хорошем смысле слова, где продавцов учат технике продаж, электриков — технике безопасности и т. д. А университет — это организация, которая занимается образованием, а не обучением, не «натаскиванием» под какие-то отдельные функции. Это неотъемлемый механизм управления знаниями в организации. Теперь относительно генезиса, в котором пребывают университеты. Есть плюс: доучивание недоучившихся. И одновременно возможен минус: существование корпоративных университетов приводит к тому, что интересы людей, которые в них работают, зачастую направлены на создание «под себя» замкнутой системы. У нас были случаи, когда мы вступали в переговоры с руководством компаний, говорили им о тех обширных возможностях, которые можем предложить. Нас направляли к руководителям так называемых корпоративных университетов. Когда руководители узнавали о тех ресурсах, которыми мы готовы делиться, то просто пугались, видя в этом угрозу для собственного благополучия. Мы не претендуем на пост этих руководителей, а наоборот, предлагаем улучшить результаты работы через партнерство. Но для таких руководителей и это представляет угрозу. Современная организация — это организация открытого типа. Если она закрыта, то обречена.

- И государство тоже?

- Да.

- А Китай?

- Сегодня Китай — в определенном смысле самая открытая мировая система, гораздо более открытая к инновациям, чем мы.

- 300 лет назад китайцы отправили 100 кораблей в кругосветное плавание. И совершили ошибку, поместив на каждый корабль что-то одно: на один — воду, на другой — провиант, на третий — ядра и т. д. Во время шторма многие корабли разбились… Через три года 12 из них вернулись, и тогда сообщили, что весь мир погряз в темени и необразованности, учиться там нечему, все самое совершенное есть только у нас. И китайцы приняли решение «закрыться». Они совершили ошибку?

- Некоторые корпоративные университеты в силу подобных же причин начинают содействовать «замкнутости» организации. Вместо того чтобы выстраивать открытое образовательное пространство и коммуникации, они строят редуты, не позволяющие качественному образованию проникать в компанию. В этом смысле ряд корпоративных университетов может стать отрицательным фактором для раз- вития. И все это в силу желания отдельных людей иметь спокойное гарантированное место. Они формируют у руководства стратегию закрытости: «там ничего нет, а здесь есть все, и мы сами способны хорошо сделать». И в какой-то части могут: есть специфика, которую извне не принести, но в целом стратегия закрытости влияет на качество работы предприятия.

- Вы планируете создать Ассоциацию корпоративного обучения. Каковы миссия и цель этой организации?

- Мы исходим из того, что в корпоративном обучении в силу его фактической близости к бизнесу существуют реальные примеры современного образования. Университетское образование никогда не сможет само себя трансформировать «изнутри», а одна из высоких миссий корпоративного образования, понимая запросы заказчиков, выступать этим самым посредником и содействовать реформированию образования вообще. Именно в секторе корпоративного образования есть понимание того, что хорошо и что плохо. И это высокая миссия. Второе — это профессиональный обмен. В корпоративном секторе накоплен уникальный опыт. Мы ранее говорили, что для традиционного университетского образования компетентностный подход — это зачастую пока всего лишь слова, которые не подкреплены реальной практикой, не прожиты, не осмыслены. Компетенции, требования к персоналу, напротив, живые, не абстрактные. Часто обучение в корпоративном секторе реально интегрировано и строится на средствах информационных систем, которые управляют бизнесом. Они и несут новшества в образовательную среду: есть понимание возможностей этих средств и их предназначения.

Необходимо создать область профессионального обмена: передовой опыт, научное осмысление, взаимные результаты, а не просто съезды «больших» людей. Мы не первый год проводим конференции и видим, что нахождение участников в среде свободного доверительного общения открывает возможности взаимного обогащения, даже если они работают в разных отраслях. Отраслевые барьеры влияют на разделение, а создание общего профессионального поля позволяет людям получать результаты через обмен, опыт. Этой среды сейчас нет. Есть ассоциации, но они решают какие-то другие вопросы. Надо объединяться. А высокая миссия -содействие раз- витию образования и бизнеса.

Не экономить на обучении персонала

- Понятно, что бизнесвсе просчитывает. И когдаотправляют людей учиться,думают о возможных результатах. Поэтому всегдаесть страх, что, вот обучимсотрудников, а они уйдут кконкурентам. Как просчитать свою выгоду?

- Не экономить на обучении персонала — самая банальная рекомендация. Если в системе организации не выстроена система развития персонала, карьеры, то, конечно, люди могут уйти. Страх бизнеса перед этим — нехороший симптом для него, скажу больше — неприятный диагноз. Если существуют опасения, что повышение квалификации приведет к ухудшению ситуации, то надо понять, что за этим стоит. Это общая риторика, но, тем не менее, есть возможности и через обучение удерживать людей. Я вам говорил об образовании, построенном на реальной практике и осмыслении реальных ситуаций, формировании планов изменений и их проведении. Если люди будут просто получать квалификацию и знания впрок, этот «прок» может быть для них более интересным за пределами организации. А если образовательная модель будет позволять уже в процессе обучения что-то менять на работе, само развитие строить через решения своих задач, что-то делать здесь и сейчас, да еще в образовательные процессы будут втянуты реальные руководители, формируя совместные программы, консультируя, участвуя как преподаватели, тогда у людей появится возможность уже в ходе обучения показать свою полезность руководству, а не просто принести диплом и сказать: «Вот я такой, могу делать то-то. Я нужен?» К тому же это возможность проявить себя, предложить какие-то новые идеи, решения. Но для этого надо строить практикоориентированную модель: не рассказывать о практике, как и где хорошо, а реально менять ее. И второе: работая над собственной ситуацией, размышляя над своим предприятием в рамках научных моделей, человек «привязывается» умом и сердцем к своему делу. Если в подобном ключе понимать взаимодействие бизнес-образования с корпоративным заказчиком, то и желание человека уйти после обучения уменьшится существенно. Наоборот, у него непременно появится стремление остаться здесь и реализовывать свой потенциал, раз руководство это поддерживает. Зачем уходить куда-то, если именно это — то самое выстраданное и осмысленное. А если таких сотрудников много, целая группа? Социальное и профессиональное пространство формируется более плотно. Есть ли смысл уходить из круга единомышленников? ЛИНК в процессе обучения корпоративных групп этот результат получает. Поэтому специально не заставляем людей маршировать и писать гимны, прославляющие президента компании, мы побуждаем людей начать думать о своем деле, активно обмениваться знаниями, получать результаты, создавать новые знания, предъявлять их коллегам и руководству, а не только нам, как преподавателям, и получать обратную связь. Но для этого нужен иной взгляд на образование. У людей появляется чувство коллективного патриотизма. Более того, одна из президентских программ подготовки управленческих кадров была нацелена именно на это. Когда пришло понимание, что многие приходят на программу только из желания поменять место работы, мы в процессе обучения поставили иную задачу (хотя нас об этом чиновники не просят): выстроить его так, чтобы потом не хотелось уходить. И достигалось. Нам говорили: «Да, я все-таки останусь, попробую, я увидел для себя рост, если начну делать то и то, у меня будет шанс построить карьеру». Возможно огромное поле взаимодействия между руководством и образовательной организацией, которое будет снимать эти опасения и повышать лояльность к предприятию через обучение. Ведь любовь к Родине воспитывается тоже через изучение: географии, истории, просто деревья посадить…

В аудиториях инноваторов не вырастишь

- Инновации — это идеи.Но бизнес очень настороженно относится ко всему неизвестному. Что думает ЛИНКпо этому поводу?

- Традиционное образование не настроено на подготовку людей, работающих в инновационной экономике. Может ли существовать в стране инновационная экономика, если нет инновационного образования? Как развивать инновации, если инновации в образовании не поддерживаются законодательно? Вот вам ответ на Ваш вопрос. Дистанционное образование до сих пор не легитимно. Люди, которые пытаются его развивать, все время находятся под зорким оком проверяющих структур, а вот сбалансированных механизмов государственной поддержки не создано. В аудиториях инноваторов не вырастишь. Их нужно создавать в процессе определенной деятельности. Да и не все могут ими быть. А надеяться, что все появится вопреки системе, и тот самый непоседливый троечник, который будет постоянно сбегать с лекций, мешать учителю, что то свершит… Не уверен, что этим надеждам суждено сбыться. Пока образование не начнет помогать творческим людям прежде всего в самом образовании или хотя бы не мешать, рассчитывать на тотальное создание инновационной ментальности не приходится. Это же стремление к риску, радость неопределенности, окрыленность открытия и т. д. Людей, которые любят существовать в состоянии неопределенности и риска, вовсе не так много. Да и новый закон об образовании в эту сторону не двигается.

- Если ЛИНК у предложат проинвестировать какую-то технологическую инновацию?

- Скажу прямо, у нас нет на это ресурсов. Мы полны собственными мыслями, идеями, на которые, к сожалению, не всегда есть средства и силы. Готовы обратиться к инвесторам, чтобы проинвестировать наши инновации, тем более что результат будет значим для бизнеса.

У нас те деньги, которые могли бы вложить в образование, держат в кубышке

- На Ваш взгляд, бизнес начинает оживать?

- С началом кризиса первая реакция наших потребителей была точно такая же, как на Западе. Там сразу вырос спрос на образование. Люди проявили нормальную реакцию: нужно думать о квалификации. Но специфика России, в отличие от развитых западных стран, в том, что «жировая» прослойка у нас тоньше, менеджеры не так богаты, чтобы серьезно вложиться в образование, народ более осторожен. А там люди верят, что государство их не оставит, уровень социальной защищенности достаточно высок. Поэтому у нас те деньги, которые могли бы вложить в образование, держат в кубышке — как гарантию завтрашнего дня для себя и своей семьи. Вроде и хотят, но не платят. В целом понимание, что именно в образование надо вкладываться и только оно спасет, у нас не настолько тотально. Я упоминал о поездке в Якутск. Меня порадовало, насколько там высок культ образования. Родители отдают последние деньги на обучение детей. Это историческое понимание, что ты можешь выбиться в люди только через образование. Желание учиться у людей огромное, и наше бизнес-образование быстро сориентировалось, предложив на рынок большое количество дешевых программ. Даже слово «модульность», которое в свое время привнес в отечественное образование ЛИНК, стали очень хитро эксплуатировать: на куски разрежут программу и по частям продают, как модульную. Ничего более извращенного о понятии модульности в образовании быть не может. Можно на куски разрезать знания, но компетенции человека?! Есть предел, до которого разрезать компетенции еще пробуют, ведь иначе и «тела» не останется, одни обрубки сознания. Некоторые бизнес-школы, желая выжить, и начали претворять в жизнь.

- Один из западных гуру менеджмента дал такой совет: «Держите черный ход всегда открытым». Как Вы это понимаете?

- Не знаю, в каком контексте это сказано… Государство не должно защищать бизнес и брать на себя его риски, но оно обязано защищать граждан, которые занимаются бизнесом. Это разные вещи. Когда ты понимаешь, что не останешься у разбитого корыта, даже если твой бизнес разорится, потому что есть соответствующий минимальный уровень, ниже которого человеку не дадут упасть, то способен рисковать. В нашей стране этот минимальный уровень не позволяет даже просто как-то выжить. А насчет черного хода… Будь готов уйти из своего традиционного бизнеса, сменить его. Пожалуй, так…

- Говорят, что в Италии новый бизнес открыть сложнее, чем в России. Государство помогает формально, мафия…

- Не стоит питать иллюзий, что наши бизнесмены живут в других условиях. У нас так же сложно открыть бизнес, необходимость согласования с различными структурами в наших условиях весьма конкретна. Приведу пример. Нам было предписано «согласовать» представительство, которое по факту существует уже много лет. В какой-то момент некие государственные люди начали считать, что присутствие представительства нецелесообразно, потому что у них свой десяток университетов и пр. Это что? Понятно, что есть антимонопольное законодательство, интересы потребителей, но есть и реальная практика. Получается, что я должен получать разрешение у конкурентов, чтобы работать, и еще постараться убедить, что я для них безопасен. Что еще можно придумать более изощренного в системе бизнеса, а уж тем более образования? И какое инновационное образование?! Я говорю: «У вас в регионе нет ни одной лицензированной программы MBА. Давайте вместе делать!» И в ответ слышу: «У нас перепроизводство управленцев». Мне в ответ хотелось заметить, что избытка в управленцах быть не может, если они хорошие и грамотные. Вот такая государственная модель управления образованием… Может ли развиваться конкурентная экономика, если в образовании не будет конкуренции?! Если корпоративный сектор вообще отсутствует как субъект. В стране нет такой деятельности, как корпоративное обучение, нет таких субъектов образовательного пространства, как корпоративные университеты. Плохие они или хорошие — это второй вопрос. Их нет! Нет такой специальности, как бизнес-тренер или тьютор. Люди, работающие в корпоративном обучении, не имеют никакого отношения к образованию. Кто читает лекции — занимается образованием, а все остальные нет. Вот почему и пришло время создавать такие ассоциации, чтобы бороться за свои права. А Вы говорите, мафия…

У нас учатся те, кто хочет делать бизнес самостоятельно.

- ЛИНК — один из лидеров технологического прорыва в области дистанционного обучения. Что нового готовится?

- Слово «дистанционное» в праздном сознании воспринимается одномерно. Мы — лидеры в технологии смешанного обучения. Первые предложили дистанционное обучение, писали статьи, доклады на уровне Госкомитета, разработали концепцию на федеральном уровне (в 1992 году). Мы гордимся этим! А планы… Готовим новые программы, которые идентифицируем как программы нового поколения. У нас новые педагогические цели: ставим задачу существенно усилить социальную компоненту, которая появилась в Интернете. Наши тьюторы должны обучиться управлять социальными процессами не только при очных встречах, воскресных школах, но и с образовательными целями в сети. Сейчас планируем выйти на другой уровень управления единством социальной, профессиональной и образовательной среды. По содержанию и целям эти программы еще больше направлены на формирование универсальных способностей работать в условиях неопределенности и информационной перегруженности. И это не рецептурный подход… Через развитие концептуального, системного, креативного мышления и использование современных моделей, которые проходят через практику. Еще более гарантировать людям, что они будут развиваться, учиться не интегрировать, а применять интегралы на практике, конструировать эту программу. Более того, выбирать такие научные задачи, чтобы получать наилучший результат. За этим стоит новое содержание, технологии, инвестиции в преподавателей, мы заново осмысливаем с ними эти методы, цели, технологии, школы, тренинги, готовим новые курсы. Специфика нашей деятельности в том, что мы объективно идем на шаг впереди, причем не только в бизнес-образовании, но и в отражении состояния рынка. Я выше сказал, что одно из сопротивлений современным технологиям со стороны самого рынка заключается в том, что они все более и более опираются на людей, способных принимать ответственные решения за результаты своей деятельности, а не перекладывать это на профессора и учебное заведение. Наши клиенты — это люди, способные сами обучаться, отвечать за свое будущее. Мы не просто формируем вызов действительности. Ведь сопротивление существует не только в России, это глобальное явление. Поэтому многое из того, что мы будем предлагать, предназначено для определенной категории людей, для тех, кто способен существовать в современном мире. Тем же, кто не готов к ответственным поступкам в жизни, лучше пойти туда, где им гарантированно дадут диплом через два года сидения за партой и послушного выполнения курсовых работ по чужим шаблонам. Именно в этом отличие современного образования от традиционного: там можно «высидеть» диплом, а здесь в этом просто нет необходимости, это бессмысленно. У нас учатся те, кто хочет отвечать за свои результаты в бизнесе.


Опубликовано:  Журнал «Управление персоналом» сентябрь 2010 г.

Возврат к списку